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二線新品如何做新市場？

　　二線新品C品牌以前是區域性強勢品牌，主要產品為純凈水、果汁，茶飲料，在公司總部所在地是壟斷性品牌，就連娃哈哈、農夫山泉也等一線品牌也比不上，經過幾年的積累資金與經驗，打算開始面向全國做全國市場，小張為C品牌一個城市的辦事處經理，四月份加入這個公司，來到一個人口在五百多萬的地區，完全空白的市場招兵買馬，招商、招人、運作市場，因為已臨近四月份，已經過了飲料招商的最好時間，甚至可以說已經比較晚了，但是既然來了，那就沉著面對面前的困境了。　　
第一：尋找合適的經銷商

　　只要是有一定銷售經驗的朋友都知道，要找配合程度好，網絡好，實力大的經銷商，但是現實畢竟是現實，那就是找客戶就象找對象一樣，你看人家工作好經濟條件不錯（經濟實力大，網絡好），有頭腦，不是胸大無腦（經銷商有思路），脾氣好（配合程度高），但是你相中人家了，人家卻未必對你有意，因為你不屬于有錢人（公司實力一般，甚至可能算是小公司），剛畢業，找不到很好的工作，甚至可能失業（新產品，可能會做起來，但是也很有可能起不起來而死掉），相貌一般（產品力包括價格，促銷，市場投入等要素也不是特別優厚）。

　　所以這時候找客戶也就是象現實中的婚姻一樣，找門當戶對的或者可以說最適合的，當然不排除偶爾有公主看中窮小子的故事發生，但是婚后生活不一定幸福，多是店大欺客，廠家無法掌控經銷商，或者窮小子發展好了，成了成功人士，那就又可能嫌以前的公主人老珠黃，無法適應社會的發展與市場的發展了，又令覓新歡了。

　　所以當時找經銷商的目標原則為：實力中等，有一定網絡，經銷商有一定頭腦思路，一線品牌的二批商也可。經過一個月的終端拜訪掃街方式尋找目標經銷商，拜訪，談判，篩選，最后確定A，B,對我公司感興趣的兩家待定客戶，

　　A：相當合適，無論是資金，倉儲，車輛，人員等硬件，還是網絡，經銷商思路等軟件都是比較不錯的，但是這家卻由于經商時間較長，老板為人也比較謹慎，故對接新產品較慎重，心存疑慮，加之那段時間這個經銷商還有事情常出門（這不是假的，因為我怕這是他的推脫之詞，專門了解過），老是確定不下來。

　　B：網絡很差，資金實力一般，但基本能滿足我產品購銷運作，以前是靠坐商起家，近幾年坐商生意越來越難做，自身也想接個品牌，故對做我產品較為迫切，頭腦意識較差，但是人比較老實，能聽從廠家的安排。

　　此時已進入四月份了，做飲料已經晚了，再加上領導也暗示，如果這個月再無法開發客戶，那后果很嚴重。

　　等待還是匆忙上陣？如果再等的話那可能就要成壯志未酬身先死了，為他人做嫁衣了，那還是生存第一吧，先把客戶開發再說了，以后做開了，如果這個經銷商真的不合適，那再調整好了，（其實這樣做法是急功近利，如果找的經銷商不合適，把市場做爛了，那比做一個新市場還要麻煩，但是當時比較年輕，還是經驗較少，所幸誤打誤撞把市場做起來了，但是希望大家引以為戒），但是后來產品做開以后，有較好的經銷商愿意接的那時候，區域經理卻心慈手軟，感覺當時市場是由于B經銷商做起來的，做好了再把人家踢了，不合適，其實這種想法做朋友是不錯，但是慈不帶兵，為了市場，那就可能犯錯誤了，因為隨著市場的做開，該經銷商的服務意識以及配送各方面確實是不太適合現在的市場了。

　　啟示：現在飲料市場已經是屬于深度分銷比較深入的一個行業，現在的經銷商職能其中配送、倉儲已經占了很大一部分功能。如果廠家助銷能力比較強，那在經銷商的選擇方面就沒有很嚴格的標準，如果是二線產品，尤其是新品，先期做市場不太容易找到網絡、實力較大的合適的經銷商，那不妨先找一些實力不大，但是配合意識較好，廠家能完全掌控的經銷商，生存第一。

　　第二：招業務員

　　經銷商打款了，就等發貨了，在這期間，要到招業務員的時候了，底薪800+提成，在當時當地也算中上水平了，但是就是找不到合適的，踏實的業務員，來的有百事的，可口的，匯源的，娃哈哈的，樂百氏的等各大公司的業務員也不少了，但是眼高手低，普遍不能吃苦耐勞，同時主動性差，他們躺在一線品牌上時間太長了，根本沒有做新品尤其是二三線品牌的經驗與吃苦精神。

　　到最后留下長期干的并且能出業績的的五個業務員竟然是：一個從工廠工人出來的，一個經商失敗的，二個剛畢業的學生，一個以前做別的行業很短時間的業務員，這五個人一個共同的特點：工作踏實，能吃苦耐勞，人比較實在，能跟終端小店建立比較穩固的客情關系，跟終端小店老板跟朋友一樣的交情。所以到了以后區域經理招的業務員全是這樣的，太聰明，高學歷的，大公司出來的全不要。

　　啟示：做基礎業務員，并不需要什么好的職業經歷，也不需要什么高學歷與高素質，因為基礎銷售技能是很容易學會的，能力與經驗是可以后天培養的，所以業務員以前做沒做過并不重要，重要的是他是不是踏實肯干，有吃苦耐勞的精神，同時學習能力較強，能很快上手，有親合力，能與終端老板迅速打成一片，建立較好的客情關系。

　　第三：鋪貨消化

　　業務員也招來了，貨也來了，制定鋪貨政策就來始干唄，很快把經銷商第一次進貨鋪下一多半了，鋪貨率也達到一定比率了，但是一個重要的問題出現了，那就是產品鋪進終端，卻消化很差，因為當時公司并沒有什么廣告，也沒有什么消費者拉動活動，所以將產品鋪進終端以后卻無法消化了。

　　啟示：制定較優厚的鋪貨政策，再照著業務員重復拜訪上，一次不行兩次，兩次不行三次，總會把終端搞定把新品進來，但是進了終端卻由于產品沒有什么知名度，消費者不認賬，不買，終端消化困難怎么辦？

　　第四：終端消化解困

　　 當時公司沒有什么廣告投入，雖然在公司總部所在地是一線品牌，但是現在在這個地方卻無任何知名度，我們自己想當然的認為是二線品牌，面向全國市場，要做成一線品牌，做成名牌，但是當時在終端老板和消費者心目中也就是雜牌而已。公司市場部是擺設，根本不起任何作用，所以也不能指望，公司區域市場也無任何廣告、媒體支持，也無消費者拉動，所以這個產品能不能做起來，就只能靠自己了。

　　1、 以利誘之

　　在一個城市里總會有一些終端老板特別唯利視圖，一瓶水一分錢的差別都會讓他們重視，會讓他們向來買水的顧客重點推薦新品，因為二線新品價格要比一線產品便宜一些，再加上前期比較優厚的鋪貨政策，所以會吸引他們，其實也談不上什么重點推薦，當時安排業務員們對這些比較重小利的終端老板教他們多說一句話就行，那就是客人來了以后對客人說：這個牌子的水不錯，比娃哈哈、農夫還好喝。聽到這句話以后，30%的客人不會被打動，會依然選擇自己中意的牌子，但是會有70%的客人會聽到這句話以后嘗試購買，初次品嘗以后，發現確實不錯（因為當時產品質量確實是不錯，口感較好，是當時全國第一家綠色食品標志的純凈水），就會以后可能形成二次購買，當時也有一些比我們的水更便宜的雜牌水，但是那些公司全部是自然銷售狀態，也沒有什么業務員拜訪終端，而我們有業務員定期拜訪終端，所以終端把我們的水和那些雜牌水也不全是劃為一類。

　　（弊病：這些重利的終端是墻頭草，隨風倒，如果有更便宜的水上市的話，這一招就沒有什么持久力了，只適合前期鋪市，能迅速切入市場，后期就可能使不上了）

　　2、 以情動之

　　上一節說了，招聘的業務員特別能吃苦耐勞，勤拜訪，同時常幫老板干活，親合力也都不錯，能跟終端老板打成一片，建立比較好的客情關系，甚至跟一些老板交情特別好，跟好朋友似的，既然是好朋友了，那幫忙賣賣水也就是理所應當的事情了，而且賣的少了終端老板還覺的不好意思，（而當時為了讓這些業務員能真正的自覺付出全部的心血，也是費了不少勁，總結三句話，那就是以利誘之，以情動之，以法約之，這方面心得體會也很多，以后有機會再成文，與大家共同分享。）

　　（弊病：終端老板賣水賣的比較不錯，很大一部分是看到業務員的面子和交情上，一旦業務員發生變動，那就會造成比較大的影響。）

　　3、 以已之長，攻彼之短，不與大公司正面沖突

　　當時一線品牌的主戰場主要集中在流通與商超渠道，如果在這些地方與他們正面沖突，當時也沒有這個實力與市場地位，跟他們打就可能先成為了烈士了。

　　當時這個城市除了百事、可口，還有康師傅、統一，這四個公司把網吧，學校當成重點之外，其他的飲料公司還沒有重視網吧、學校這些特殊通路，根本沒有其他飲料公司的業務員拜訪這些網吧、學校，而當時康師傅還沒有上市純凈水，而可口的冰露也沒有重點投入做市場。

　　所以當時讓業務員重點拜訪網吧、學校這些地方，因為這些網吧、學校消費封閉性比較強，尤其是網吧，基本上是網吧里有什么水賣，顧客就只能喝什么水，常上網的朋友應該知道，你在網吧里正上著網，打算喝一瓶娃哈哈或者農夫，但是這個網吧里卻只能C牌水，那你說你是出去再找商店買你想喝的水還是被迫喝C牌水呢？同樣學校也是這個道理，所以當時50%的銷量來自于這些網吧、學校，當時這個城市網吧一共二百多家，鋪貨率就達到90%以上，很多網吧就只專一賣C牌水，當然現在已經到了2006年了，很多公司也意識到了網吧、學校的重要性了，不過當時C牌水在當地飲料界算是開了一條先河了。

　　（弊病：只能是當時一個好辦法，但是隨著時間的推移，別的公司也會跟進，所以只能不斷創新）

　　4、 細分市場

　　同樣一些飯店、KTV、夜店、夜總會之類的餐飲、娛樂場所，除了一些白酒、啤酒、果酒的廠家注意之外，其他的飲料公司就從來沒有關注過這些地方，而這些地方有一定的特殊性，只憑業務員拜訪達不到應該有的效果，同時當時就一個經銷商主要做流通通路，而如果做餐飲、娛樂場所的話，那就肯定面臨著壓帳的問題，所以當時就又開了兩家經銷商，有以上這些地方的客情關系，所以進場進店以及后期的結賬問題肯定靠著經銷商自己的能力全部辦理了，甚至都不用派業務員，只需要給一小部分的渠道支持就可以了，一家主要做這個城市的KTV、迪廳、夜總會這些娛樂場所，另外一家主要做餐飲渠道。

　　效果證明也是不錯的，因為沒有什么太大的投入，所以沒有太大的銷量，只占當時銷量的15%左右，但是影響卻很大，雖然我的產品在普通流通商超上看不到多少，但是在這些餐飲、娛樂場所卻見貨論不低，從而也從側面帶動了流通市場上銷售，更重要的是提高了知名率與美譽度，而知名度與美譽度卻是新品上市最缺乏的。 (張東立)