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Θ 專家專欄
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正在崛起的品牌大米市場 大米作為中國人的傳統(tǒng)主食已經(jīng)有5000多年歷史，超過6億人口把大米作為主食或經(jīng)常食用，中國年均消費量在1.2億噸以上。“民以食為天，食以糧為先”，正是這個巨大而又尋常的產(chǎn)品市場，長期以來沒有引起消費者的重視，大米市場及其品牌運作也一直被營銷界所遺忘。近年來，隨著一批全國性品牌大米企業(yè)的崛起，這塊市場的角逐已經(jīng)進入了品牌競爭的新時代，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者即將確立，競爭格局正在形成。此文旨在介紹和分析品牌大米市場的基本特征，拋磚引玉，希望能引起更多專業(yè)人士的關(guān)注和重視，共同促進品牌大米市場的發(fā)展。 歷史：消費水平的不斷提高催生了品牌大米市場 90年代中期以前，主食在食品消費結(jié)構(gòu)中占的比重較大，消費者一般到糧油店購買定量供應(yīng)的散裝大米。90年代初期正是沿海地區(qū)非農(nóng)經(jīng)濟飛速發(fā)展的時期，沿海地區(qū)缺糧的矛盾非常突出。這個時期的大米企業(yè)大多數(shù)集中在糧食主產(chǎn)區(qū)，產(chǎn)品不愁銷售，企業(yè)采取大進大出的貿(mào)易方式，還談不上品牌運作，更不重視品質(zhì)。 90年代中期以后，主產(chǎn)區(qū)大米品質(zhì)已經(jīng)不能滿足沿海地區(qū)消費水平不斷提高的需要，主產(chǎn)區(qū)大米企業(yè)的產(chǎn)品與沿海市場的需求存在脫節(jié)，沿海地區(qū)相繼出現(xiàn)了一批新興企業(yè)。這些企業(yè)位于缺糧區(qū)，必須了解當?shù)叵M者的需求，然后到產(chǎn)糧區(qū)采購原料，再通過各自的網(wǎng)絡(luò)進行銷售，所以企業(yè)必須以市場為導(dǎo)向，大米的市場化和品牌化運作開始出現(xiàn)。最有代表性的是粵港地區(qū)的金源米業(yè)，金源米業(yè)用自己的品牌和包裝把泰國香米引進了廣東市場，拉開了大米產(chǎn)品的檔次，成為了早期國內(nèi)大米品牌運作最為成功的企業(yè)。由于泰國香米的品質(zhì)遠遠高于國內(nèi)普通大米，迫使湖南、江西等地大米基本退出了廣東中高檔大米市場。金源米業(yè)因此看到了國內(nèi)市場的廣闊前景，先后在汕頭、武漢、四川廣漢、遼寧盤錦等地建廠，意圖搶先在大米主產(chǎn)區(qū)建立原料和加工基地，布局全國市場。但內(nèi)地品牌大米市場成長緩慢，經(jīng)營觀念與沿海地區(qū)存在較大差異，該公司的快速擴張未能達到預(yù)期目的。 大米主產(chǎn)區(qū)產(chǎn)品在沿海地區(qū)的敗退以及金源米業(yè)早期的成功，啟發(fā)了國內(nèi)一批大米加工企業(yè)。90年代末期，以金健米業(yè)為代表的一批企業(yè)開始崛起，該公司甚至以大米產(chǎn)業(yè)概念成為了中國糧食企業(yè)第一家上市公司。這些企業(yè)開始重視產(chǎn)品的品質(zhì)、售后服務(wù)、營銷策略，逐漸成為了區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)品牌并嘗試全國市場運作。 2000年以后，隨著商業(yè)業(yè)態(tài)的發(fā)展，連鎖超市、大賣場逐漸成為城市居民購物的主要場所，品牌大米開始走進消費者的意識習(xí)慣，品牌逐漸成為消費者考量大米安全放心和高品質(zhì)的依據(jù)，市場潛力和發(fā)展空間日益彰顯，一批在其他產(chǎn)品市場取得成功的品牌如嘉里糧油（元寶大米）、旺旺（旺旺大米）、哈慈集團（七河源大米）等加入了這個行業(yè)，一批區(qū)域強勢品牌如黑龍江北大荒、沈陽隆迪、廣東成泰米業(yè)、盛寶糧油等開始了全國市場運作，大米市場的競爭上升到了品牌競爭層次，但相比小包裝油品牌的發(fā)展來說，這個過程要漫長得多。 現(xiàn)狀：市場主體不成熟造成了品牌大米市場成長緩慢 市場不成熟，主要在于市場主體的不成熟，因為有什么樣的消費者就會造就什么樣的企業(yè)，有什么樣的企業(yè)就能塑造什么樣的消費者，市場的兩個主體相互作用，共同推動市場的發(fā)展。 從消費者方面來看，消費者主食消費的品牌意識不強。中國秦嶺--淮河以南地區(qū)幾千年來就以大米為主食，中國年人均大米消費量在100公斤以上，這一方面反映了市場空間巨大，另一方面也成為人們忽視他的理由。糧食計劃配給時期，受物資短缺的影響，消費者對大米無從選擇，好壞都得吃，最多只能在新米上市時托老鄉(xiāng)捎點新米改善伙食。這就造成了長期以來消費者對大米熟視無睹，缺糧時，什么大米都能吃；糧食充足時，食品選擇太豐富，什么大米都無所謂。直到前幾年新聞媒體曝光“毒大米”、“陳化糧”事件以后，消費者才頓然醒悟，開始注重大米的安全和品質(zhì)。但消費者缺乏大米的相關(guān)知識，不懂如何從外觀鑒別品質(zhì)的高低，仍停留在選擇大米品種或產(chǎn)地的階段，這些多年來積累的生活經(jīng)驗成了大部分消費者固有的意識，一時很難改變，如華北、西北地區(qū)喜好東北米和天津小站米，華東地區(qū)喜好蘇北米和東北米，華南地區(qū)喜好泰國香米。此外，消費者受價格因素影響較大，中低收入和中老年人群往往為幾分錢斤斤計較，中高收入和中青年人群有品牌消費意識但自購主食消費量較小，一般由父母或保姆購買。大米的購買決策權(quán)集中在對生活物資價格比較敏感的人群手中，而品牌大米價格一般高于普通大米，這部分人群往往不愿意為品牌差價買單，價格仍然是市場競爭的主導(dǎo)因素。 從企業(yè)方面來看，企業(yè)品牌運作意識不強、經(jīng)驗不足。糧食關(guān)系國計民生，糧食市場受國家政策、自然條件、地域和資源影響大，到目前仍是半計劃、半市場體制，有一定規(guī)模的大米加工企業(yè)大多脫胎于國有企業(yè)、糧食儲備庫，一般都有糧食和農(nóng)業(yè)部門背景，企業(yè)人員和資產(chǎn)負擔較重，成本普遍偏高；企業(yè)受傳統(tǒng)體制和觀念的影響，經(jīng)營機制不靈活，市場意識不強，缺乏品牌和市場運作經(jīng)驗，營銷觀念保守、手段落后。大米產(chǎn)品本身利潤率偏低，平均毛利率只有10%左右，作為日常消費品，大米品牌的價值在價格中體現(xiàn)的比例不會太高，因而企業(yè)在市場運作方面舍不得投入，靠自身積累滾動投入只能是杯水車薪，很難支撐長期性戰(zhàn)略性投入。這些因素制約了大米企業(yè)在全國市場的品牌運作，大部分品牌都只在某個區(qū)域市場占據(jù)相對優(yōu)勢，品牌小包裝大米在大米消費總量中的比重不到十分之一。同時，大米加工行業(yè)門檻低、投資少、技術(shù)含量不高，行業(yè)集中度低，中小企業(yè)遍地開花，這些企業(yè)大多數(shù)是私營、個體性質(zhì)，管理和運行成本低，一般采取游擊和低價策略，沒有售后服務(wù)和市場投入，往往就是這些企業(yè)占據(jù)了市場一大半的份額。大企業(yè)好不容易擠出資源開發(fā)和培育市場的成果，一不小心就會被小企業(yè)的游擊策略偷食，這種苦果的滋味只有身在其中才能真正體味。因此，市場的競爭狀況也是造成大米企業(yè)不敢貿(mào)然投入資源培育品牌的原因。 瓶頸：資源組織的客觀難度制約了大米的品牌化運作 市場主體的不成熟是造成品牌大米市場發(fā)展緩慢的外在因素，而根本的內(nèi)因在于資源組織方式制約了大米企業(yè)的品牌運作，主要體現(xiàn)在原料采購方面。原料采購是很多行業(yè)不需要過多考慮的問題，卻是制約大米品牌企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題。普通大米企業(yè)的原料組織方式與品牌大米企業(yè)存在很大差別，普通大米企業(yè)可以采取貿(mào)易方式經(jīng)營，接單生產(chǎn)，能做則做，不需要考慮常年持續(xù)供應(yīng)問題。做品牌必須確保產(chǎn)品在市場上持續(xù)、穩(wěn)定供應(yīng)，但這種要求與原料的自然性和季節(jié)性存在很大的矛盾。 首先，大米屬于初加工的農(nóng)產(chǎn)品，加工過程僅僅是物理形態(tài)變化，原料對產(chǎn)品的品質(zhì)擁有決定性作用。農(nóng)產(chǎn)品受生長周期、自然條件、品種的影響比較大，同一個水稻品種在不同地區(qū)、不同氣候條件下種植，品質(zhì)也會有較大的差別，原料難以標準化。其次，稻谷一般集中在夏秋季收割，企業(yè)要確保市場的持續(xù)供應(yīng)就必須在收割季節(jié)采購全年的原料，這增加了企業(yè)資金和倉儲壓力，對企業(yè)銷售計劃的準確性也提出了更高的要求，如果儲備不足，應(yīng)急性的采購不可確定性因素較大、成本增加、質(zhì)量無法得到保證；如果采取定牌生產(chǎn)方式可以緩解企業(yè)資金和倉儲壓力，但在目前的市場狀況下組織難度大，品質(zhì)同樣無法控制。另外，產(chǎn)品的競爭直接體現(xiàn)在大米品種方面的競爭，品牌優(yōu)勢的建立需要更多優(yōu)質(zhì)品種的支撐，企業(yè)必須在稻谷品種的研發(fā)方面下功夫，但優(yōu)質(zhì)原料品種的組織難度更大，一是優(yōu)質(zhì)稻谷的研發(fā)周期長（一般3年以上）、投入大，存在較大的市場風險；二是優(yōu)質(zhì)的稻谷品種要求精耕細作卻產(chǎn)量較低，只有高價收購才能彌補農(nóng)民產(chǎn)量減少的損失，增加了企業(yè)成本；三是稻谷品種在種植幾年后品質(zhì)就會退化，種植環(huán)境容易造成品種混雜，產(chǎn)品質(zhì)量難以穩(wěn)定。如果要解決上述問題，企業(yè)必須建立單一品種種植基地，不過要在中國農(nóng)村一家一戶的生產(chǎn)組織模式下實現(xiàn)難度較大，目前很多企業(yè)采取的“公司+農(nóng)戶”或“公司+農(nóng)場（鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府）+農(nóng)戶”模式，實踐證明付出的社會成本和經(jīng)營成本是一般企業(yè)難以承受的。 資源組織難度大、市場不成熟、企業(yè)市場運作經(jīng)驗不夠、市場投入不足等等，在這些問題共同作用下，品牌大米企業(yè)舉步維艱，品牌大米市場成長非常緩慢。很多有心創(chuàng)立全國品牌的企業(yè)無力抗拒和突破這些難題，只能局限在區(qū)域市場尋求蹣跚學(xué)步，偏安一隅，“蛻變”對大多數(shù)企業(yè)來說只能停留在理想階段。 出路在何方？也許我們能從下面的案例中得到一些啟發(fā)。 案例：金健米業(yè)十年品牌之路 湖南金健米業(yè)股份有限公司（簡稱金健米業(yè)）位于我國重要的商品糧基地湖南常德，洞庭湖之濱的常德只有兩家上市公司，洞庭水殖（從事水產(chǎn)養(yǎng)殖）和金健米業(yè)，這足以說明常德是典型的魚米之鄉(xiāng)。金健米業(yè)的前身是1992年在深圳創(chuàng)立的深圳瀟湘米業(yè)公司，當時的瀟湘米業(yè)利用常德糧食主產(chǎn)區(qū)的優(yōu)勢開展糧油貿(mào)易，生意非常紅火。1995年之后，不注重品質(zhì)的湖南大米在全國遭遇了全線潰退，一些沿海發(fā)達地區(qū)甚至打出了“好消息，今天不賣湖南米”的牌子進行調(diào)侃。受此影響以及金源米業(yè)的啟發(fā)，公司注冊了“金×”商標，與國內(nèi)頂尖的水稻研究所合作開發(fā)優(yōu)質(zhì)新品種，并在常德建立優(yōu)質(zhì)稻米基地，在深圳投資興建了當時國內(nèi)一流的生產(chǎn)線，面向廣東沿海，賣起了“金×”牌優(yōu)質(zhì)小包裝大米。在深圳小試牛刀之后，公司經(jīng)過資產(chǎn)重組，改制為股份制企業(yè)，1998年成功上市，獲得了“中國糧食第一股”的殊榮。在得到證券市場的輸血之后，金健米業(yè)正式擺開了創(chuàng)立中國大米第一品牌的架勢，在全國20多個省市自治區(qū)建立了穩(wěn)定的營銷網(wǎng)絡(luò)，2001年成為了首批國家農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)，2004年成為大米首批中國名牌、唯一入選“中國500最具價值品牌”的大米品牌，并成為國家大米行業(yè)標準修訂組成單位中唯一的企業(yè)代表。 金健米業(yè)的品牌之路看似順利和輝煌，但作為一個脫胎于傳統(tǒng)糧食企業(yè)、成長于內(nèi)地不發(fā)達地區(qū)的企業(yè)付出他作為探路者的代價。 一個產(chǎn)品打天下：1999年，金健米業(yè)掌握了幾個優(yōu)質(zhì)品種之后，在常德建起了當時全世界領(lǐng)先的生產(chǎn)線，剛剛上市的金健米業(yè)雄心勃勃，意圖把這幾個產(chǎn)品推向全國市場，重振湖南大米的輝煌。公司在央視黃金時段連續(xù)投放了3個月的廣告，在各省派駐營銷人員開展業(yè)務(wù)。央視的廣告對招商起到了較好的作用，但當時的營銷思路仍停留在貿(mào)易和推銷階段，產(chǎn)品價格定位過高，基本沒有相應(yīng)的營銷策略跟進，更重要的是區(qū)域消費習(xí)慣不同，華北、華東習(xí)慣消費東北和本地出產(chǎn)的粳米（橢圓形、粘性大），南方大部分地區(qū)習(xí)慣消費秈米（長粒、粘性小），企業(yè)的產(chǎn)品出現(xiàn)了水土不服，并且運輸成本過高，最后不得不收縮戰(zhàn)線。 自建終端：在第一步嘗試沒有進展之后，金健米業(yè)決定穩(wěn)扎穩(wěn)打，先做強區(qū)域市場，再圖全國。公司2000年在長沙嘗試自建終端，創(chuàng)建了只銷售本企業(yè)產(chǎn)品的連鎖糧油便利店，想以此來縮短流通渠道，提升品牌知名度。當時長沙的超市賣場不發(fā)達，連鎖店一度取得了較好的效果，對品牌推廣起到了重要作用。但隨著大型連鎖超市和大賣場的相繼進入，城市居民購買習(xí)慣發(fā)生了變化，專業(yè)糧油店無法滿足消費者一次購足多個品類商品的需要，連鎖糧油店經(jīng)營難以為繼，再加之公司缺乏商業(yè)管理人才，未能及時轉(zhuǎn)型，自建終端不得不撤銷。 協(xié)銷模式：為了尋找打開全國市場的操作模式，金健米業(yè)學(xué)習(xí)快速消費品的銷售方式，2002年在北京探索了協(xié)銷模式。公司組建了一支本土化的終端管理隊伍，全面負責市場開發(fā)和維護，經(jīng)銷商作為配送商，承擔配送和資金結(jié)算任務(wù)。這種模式鋪貨速度很快，公司在付出了一筆進場費之后，金×大米很快進入了市場。但隨之而來的是高昂的銷售費用，人員管理、市場維護、市場推廣，每一項都足以讓本來利潤率不高的金健米業(yè)犯難。雖然進場費投入不少，但市場推廣和維護費用不足，銷量增長緩慢，經(jīng)銷商則因為資金流轉(zhuǎn)速度較慢，所獲利潤難以刺激其積極性。協(xié)銷模式的市場成為了企業(yè)和經(jīng)銷商的“雞肋”。 在多次嘗試、向市場交納學(xué)費之后，金健米業(yè)重新審視了自身的營銷策略，選擇了適合目前市場現(xiàn)狀的模式。 市場運作之道：針對大米行業(yè)的特點，金健米業(yè)推行“全國性品牌、區(qū)域化產(chǎn)品、地級城市運作”的運作模式，即公司在全國范圍內(nèi)統(tǒng)一策劃、推廣品牌，生產(chǎn)和銷售組織實施區(qū)域化，市場拓展的重點放在地級城市。公司在全國最具代表性的大米產(chǎn)區(qū)建立原料和加工基地，一個基地服務(wù)一個區(qū)域市場，根據(jù)區(qū)域消費習(xí)慣的不同，開發(fā)適合當?shù)叵M習(xí)慣的品種，這樣一來，降低了運作成本、縮小單一工廠的配送范圍，使產(chǎn)品更加貼近市場的需求。公司把市場拓展的重點放在城市人口50-200萬的地級城市，這類市場競爭品牌少、進入和維護費用較低，操作難度和投入壓力都在公司可以承受的范圍之內(nèi)。這種模式實施幾年來，為公司贏得了20多個省、市、自治區(qū)穩(wěn)定的市場和網(wǎng)絡(luò)，小包裝品牌大米銷量一直名列前茅。 品牌推廣之道：大米作為家庭日常消費品，電視是大米推廣最適合的媒體，但費用又是最高的，企業(yè)支撐不起持續(xù)的投入。金健米業(yè)選擇了一條“通過樹立企業(yè)知名度來提高品牌和產(chǎn)品知名度”的道路。廣告方面公司投入很少，但在新聞傳播和展覽展銷會方面，公司是不遺余力。公司借助自身農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)的身份，利用媒體對農(nóng)業(yè)和食品安全的關(guān)注，圍繞農(nóng)村經(jīng)濟、農(nóng)民增收、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化、農(nóng)業(yè)科技、食品安全等方面做文章，各類新聞媒體從不間斷；凡是與農(nóng)業(yè)和食品相關(guān)的展會，公司必定高調(diào)、高標準參與，大大提高了公司行業(yè)知名度。糧油行業(yè)內(nèi)人士評論小包裝大米和食用油品牌時，往往把“金×”和“金龍魚”相提并論。新聞和公關(guān)傳播方式雖然速度沒有廣告來得快，但公司支出的費用很低，企業(yè)知名度的提高有效帶動了品牌的傳播。另外，公司利用“大米產(chǎn)業(yè)”的概念成功運作上市，股市無形中也促進了公司品牌推廣，6000萬股民直接成為公司產(chǎn)品的潛在消費者。 從行業(yè)內(nèi)來看，金健米業(yè)的品牌投入是其他企業(yè)難以企及的。然而，大米行業(yè)的品牌和市場運作還處于初級階段，與其它成熟產(chǎn)品市場（如小包裝食用油市場）還存在很長的距離。一批國內(nèi)著名的品牌和廣告人都曾今參與或?qū)Υ竺灼放萍敖鸾∶讟I(yè)的運作給予了關(guān)注，但都與金健米業(yè)擦肩而過。單從品牌和市場運作的角度來看，如果公司品牌推廣力度更大一些、經(jīng)營管理更市場化一些、營銷人才更多一些、營銷策略更注重終端和服務(wù)一些，也許創(chuàng)建全國品牌的步伐會走得更快一些。 金健米業(yè)的品牌操作模式雖然有其不可復(fù)制的客觀因素和歷史原因，但對意圖創(chuàng)立全國性品牌的大米企業(yè)來說，值得好好去研究和借鑒。畢竟，品牌大米市場才剛剛形成，市場競爭格局沒有最終定格，品牌大米市場的快速發(fā)展，為我們創(chuàng)造更多新品牌提供了廣闊的舞臺，也為品牌大米行業(yè)的精英們實現(xiàn)締造行業(yè)霸主的理想提供了歷史性機遇。(佚名)
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