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Gongchuang Brand Planning Organization, foundation in Shenzhen, is a organization with a characteristic of " Creat the brand for Chinese enterprise". We are Specialing in Brand planning, Advertising, Marketing, Designing etc..We are concentrating on the brand studies, the brand creates the profession adviser that set up, the brand communication, expansion and brand management design plans organization.
 
 
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----我們擅長:
----以策略指導(dǎo)設(shè)計(jì),----------------------------做有銷售力的廣告,-------------------------以低成本創(chuàng)造高效益!

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---服務(wù)領(lǐng)域:
1、市場調(diào)查與研究:
A、市場研究 B、渠道研 C、品牌研究 D、競爭研究 E、消費(fèi)者研究 F、企業(yè)內(nèi)部調(diào)查研究

2、品牌策劃設(shè)計(jì):
A、品牌戰(zhàn)略定位 B、品牌命名 C、USP賣點(diǎn)提煉 D、廣告語創(chuàng)作 E、品牌形象設(shè)計(jì)

3、新產(chǎn)品上市推廣:
A、產(chǎn)品線規(guī)劃 B、概念命名 C、包裝設(shè)計(jì) D、價(jià)格體系 E、渠道運(yùn)作 F、促銷物料 G、招商會 H、整合推廣 I、媒介計(jì)劃 J、費(fèi)用預(yù)算

4、樣板市場運(yùn)作:
A、區(qū)域招商 B、鋪貨 C、推廣促銷一體化方案

5、品牌整合傳播
A、廣告 B、公關(guān) C、促銷 D、人員推廣 E、軟文炒作 F、直銷

6、營銷策劃:
A、產(chǎn)品策略 B、價(jià)格策略 C、渠道策略 D、傳播推廣策略

7、企業(yè)形象設(shè)計(jì):
A、CIS系統(tǒng)(MI理念、BI行為、VI視覺、AI聲音) B、標(biāo)志設(shè)計(jì)

8、商業(yè)設(shè)計(jì)
A、包裝設(shè)計(jì) B、廣告設(shè)計(jì) C、推廣物料設(shè)計(jì) D、展覽設(shè)計(jì) E、專賣店/專柜設(shè)計(jì) F、POP設(shè)計(jì) G、畫冊設(shè)計(jì) H、單頁/折頁設(shè)計(jì)

9、廣告策劃:
A、廣告主題定位 B、廣告腳本創(chuàng)意 C、電視廣告片拍攝制作 D、廣告投放策略

10、營銷管理:
A、組織架構(gòu) B、營銷培訓(xùn) C、客戶管理 D、績效考核 E、薪酬體系 F、危機(jī)管理

11、網(wǎng)站建設(shè)
A、網(wǎng)站策劃 B、網(wǎng)站制作 C、動畫制作 D、應(yīng)用開發(fā) E、網(wǎng)站維護(hù)

12、影視制作
A、電視廣告片 B、企業(yè)專題片 C、產(chǎn)品宣傳片 D、各類大型活動拍攝 E、影音后期剪輯 F、多媒體制作 G、三維動畫 H、MTV攝制 I、VCD/DVD刻錄

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共創(chuàng)品牌,共贏天下!

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如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)品牌戰(zhàn)略的管理?

(作者:共創(chuàng)品牌策劃機(jī)構(gòu))

(本文為共創(chuàng)品牌策劃機(jī)構(gòu)專家原創(chuàng)文章,如需轉(zhuǎn)載,請與我們聯(lián)系,并注明出處。謝謝!)

   隨著中國經(jīng)濟(jì)的不斷地深入發(fā)展,涌現(xiàn)出了一大批大型企業(yè)集團(tuán)。而大型企業(yè)集團(tuán)的持續(xù)性發(fā)展,靠的是什么呢?大家都知道,是品牌,并且是強(qiáng)勢品牌,就好像可口可樂一樣長盛不衰。

  在中國,許多大型企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展往往也從擁有一個(gè)品牌到擁有眾多品牌。但對于大型企業(yè)集團(tuán)而言,擁有一兩個(gè)強(qiáng)大的下屬品牌是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,如何去實(shí)現(xiàn)所有下屬品牌的整體提升?才是它持續(xù)性發(fā)展的驅(qū)動力。換句話來說,如何從“打造一個(gè)強(qiáng)勢品牌”轉(zhuǎn)移到 “打造強(qiáng)勢的品牌組合”?這就是集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理者思考的問題,那么,如何去實(shí)現(xiàn)集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理呢?筆者主要從如下幾方面進(jìn)行闡述,歡迎大家討論。  

  一、為什么要進(jìn)行集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理?

  目前,我國的集團(tuán)層次的品牌戰(zhàn)略管理還是相當(dāng)?shù)目瞻祝瑳]有引起企業(yè)家們的重視。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展,品牌壟斷的趨勢也凸現(xiàn)出來;如果你的企業(yè)參與國際競爭,就必需對自己的品牌實(shí)現(xiàn)整體的提升,用平常話來說,就是練好自己的內(nèi)功,否則很容易失敗;而實(shí)現(xiàn)品牌整體提升的做法,就是進(jìn)行集團(tuán)品牌戰(zhàn)略的管理,同時(shí)它的好處也是顯而易見的。  

  1、進(jìn)行集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理,可以有效整合集團(tuán)資源,并實(shí)現(xiàn)資源價(jià)值的最大化。

  集團(tuán)的品牌組合中各個(gè)品牌未來的前景、競爭地位、整體品牌組合中的貢獻(xiàn)率都是不同的,所以資源的配置也是不同的; 為了最有效地利用資源,常常需要在不同階段對不同品牌的不同層次和領(lǐng)域上采取不同的行動。同時(shí),要深層次地考慮如何產(chǎn)生共同效應(yīng)?如何去資源共享?如何產(chǎn)生協(xié)同關(guān)系等問題,進(jìn)行有效的資源整合,并使之價(jià)值最大化。比如,格蘭仕集團(tuán)就是充分利用了社會資源,它是從OEM生產(chǎn)別人品牌中不斷吸收別人的長處,做大做強(qiáng)了自己的規(guī)模,并從橫向和縱向整合企業(yè)的內(nèi)外資源,不斷降低成本,取得了企業(yè)的規(guī)模和價(jià)格的比較競爭優(yōu)勢,通過發(fā)動“價(jià)格戰(zhàn)”,把自己打造成微波爐行業(yè)的強(qiáng)勢品牌!不過格蘭仕集團(tuán)屬下的品牌太少,不利于企業(yè)發(fā)展壯大,它也意識到這點(diǎn),前段時(shí)間,格蘭仕集團(tuán)宣布進(jìn)軍空調(diào)行業(yè),如果它像微波爐那樣成功,并在以后的集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理中,再次有效整合集團(tuán)內(nèi)外資源,同時(shí)實(shí)現(xiàn)它的資源價(jià)值的最大化的話,那么它就有可能成為超大型企業(yè)。 

  2、進(jìn)行集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理,可以提高集團(tuán)品牌的整體核心競爭力,有利于市場競爭。

  由于集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理的對象是品牌組合,所以其最終目的就是提高品牌組合的整體業(yè)績和整體的競爭力。比如,青島集團(tuán)公司成功實(shí)現(xiàn)了單一品牌戰(zhàn)略和品牌延伸戰(zhàn)略;它從生產(chǎn)電冰箱起家,并建立了強(qiáng)勢品牌,然后采用品牌延伸擴(kuò)張戰(zhàn)略,延伸到白色家電和通信行業(yè)包括生產(chǎn)空調(diào)機(jī)、電視機(jī)、手機(jī)、電腦等產(chǎn)品,它們很好把海爾的品牌核心價(jià)值“真誠服務(wù)”和延伸產(chǎn)品的相關(guān)性有機(jī)地聯(lián)系起來,并進(jìn)行了集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理,它們各自也取得很大的市場規(guī)模,從而提高了集團(tuán)品牌的整體核心競爭力,成功地打入了國際市場,最終成功實(shí)現(xiàn)了企業(yè)品牌的跨越式發(fā)展。  

  3、進(jìn)行集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理,可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體績效的倍數(shù)放大。

  我們都知道,大多數(shù)世界500強(qiáng)企業(yè)的發(fā)展,都是靠多個(gè)產(chǎn)品或企業(yè)的品牌績效累積起來的,它們對集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理的視野 ,不會局限于某個(gè)品牌的績效,更強(qiáng)調(diào)的是整體品牌組合的績效,自然它的績效是倍數(shù)來計(jì)算的。比如,著名品牌專家寶潔公司,就是運(yùn)用了多品牌戰(zhàn)略的成功代表;它有一百多個(gè)產(chǎn)品品牌,不斷地滿足消費(fèi)者的需求,并且每個(gè)品牌都取得了一定的市場份額,如果把它的績效累積起來,那么就是一個(gè)可怕的數(shù)字!  

  4、進(jìn)行集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理,可以優(yōu)化集團(tuán)品牌結(jié)構(gòu)和彌補(bǔ)戰(zhàn)略缺口,決策更具科學(xué)化。

  集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理是站在全局的高度,去統(tǒng)籌和規(guī)劃各品牌的,并充分考慮了各品牌的實(shí)際情況,它的決策更具有科學(xué)性。比如,松下公司進(jìn)行集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理中,在品牌化決策時(shí)就很好地做到這點(diǎn);它屬下有松下和樂聲兩個(gè)電視機(jī)品牌,由于市場變化的原因,它調(diào)整了品牌戰(zhàn)略,決定走高端品牌路線,如果同時(shí)沿用松下和樂聲兩個(gè)品牌,市場上就會造成相互競爭的現(xiàn)象發(fā)生,不利于企業(yè)的發(fā)展,并且浪費(fèi)企業(yè)資源,因此,在品牌化決策時(shí)它決定沿用了松下品牌,而不再用樂聲品牌,這種科學(xué)性的決策,它真的下了很大的決心和勇氣。  

  二、實(shí)行集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理所面臨的問題有哪些?  

  當(dāng)前,我國的集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理所面臨的問題還很多。在此,筆者只是如下提出了在集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理中幾個(gè)突出的問題:  

  1、集團(tuán)品牌的規(guī)劃模糊不清。

  目前,由于集團(tuán)的品牌組合中的各個(gè)品牌都有它的不同愿景,它的獨(dú)特的經(jīng)營模式也是不同的,所以造成集團(tuán)的品牌組合無法形成共同的方向 ,使品牌的規(guī)劃模糊不清,甚至空洞化的現(xiàn)象很普遍。因而,品牌的整體核心價(jià)值也無從談起,更不能發(fā)揮出整體品牌的效應(yīng),這也是中國企業(yè)很難成為世界500強(qiáng)企業(yè)的原因之一。  

  2、對品牌的細(xì)分及定位不準(zhǔn)確。

  在中國,品牌經(jīng)營正處于起步階段,難免在品牌的細(xì)分市場劃分、產(chǎn)品定位、產(chǎn)品訴求、品牌整合傳播等方面不準(zhǔn)確,很容易造成集團(tuán)的品牌組合中的各個(gè)品牌之間互相競爭,特別是市場渠道上互相殘殺的現(xiàn)象十分突出。比如,TCL集團(tuán)就有這樣的例子,它為了擴(kuò)大市場規(guī)模,而忽略了品牌戰(zhàn)略的定位,它收購了樂華電視機(jī)廠,同時(shí)擁有了“TCL”和“樂華”兩個(gè)品牌,由于它們都是中高檔產(chǎn)品的定位,因而造成了它們品牌戰(zhàn)略定位的重疊,在市場和渠道上,它們就會難免互相殘殺,這樣是不利于企業(yè)健康發(fā)展的,這種草率的決策,真的不敢令人恭維。  

  3、在資源配置和利用上不合理。 

  由于品牌組合中的各個(gè)品牌都有獨(dú)立的管理隊(duì)伍和預(yù)算,重復(fù)占有資源的現(xiàn)象也很普遍。再加上品牌戰(zhàn)略協(xié)調(diào)不到位,缺少橫向聯(lián)系,很容易造成各個(gè)品牌之間互相爭奪資源,如果集團(tuán)難以從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行調(diào)控和利用資源的話,那么有潛質(zhì)的品牌得不到扶持,未來的盈利能力也得不到保證,將會影響企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展。  

  4、對集團(tuán)品牌組合的管理與設(shè)計(jì)不完善。

  因?yàn)榧瘓F(tuán)的品牌組合中的各個(gè)品牌都有組織構(gòu)架,所以把它們的組織控管起來難度加大。如果集團(tuán)品牌組合的組織構(gòu)架設(shè)計(jì)不完善,就會提高了品牌管理的費(fèi)用,將會影響到集團(tuán)的整體利潤,同時(shí)也造成了品牌資源的浪費(fèi)。   

  5、欠缺專業(yè)的品牌管理人才。

  由于許多集團(tuán)的高層不重視品牌的管理,不利于品牌管理人才的培養(yǎng),造成了中國品牌管理人才的稀缺。主要表現(xiàn)在兩方面,一方面是品牌經(jīng)理的職務(wù)分工不明確,很難在企業(yè)中發(fā)揮“專家”的作用;另一方面,許多企業(yè)的品牌部門形同虛設(shè),再加上品牌經(jīng)理人太過年輕、經(jīng)驗(yàn)不豐富等原因,造成許多方案無法執(zhí)行;如果品牌經(jīng)理人的知識面不夠廣、視野不夠?qū)挼脑挘敲此M(jìn)行集團(tuán)品牌管理時(shí),就無法適應(yīng)“專家+顧問”的職務(wù)要求。

  三、如何去進(jìn)行集團(tuán)品牌戰(zhàn)略的管理?  

  1、對集團(tuán)品牌組合進(jìn)行整體的戰(zhàn)略規(guī)劃與協(xié)調(diào)管理。

  集團(tuán)品牌組合的戰(zhàn)略規(guī)劃,首先要提煉出它的核心價(jià)值,作為集團(tuán)品牌組合的靈魂,貫穿各個(gè)品牌的所有經(jīng)營活動中去。其次,加強(qiáng)集團(tuán)品牌組合的管理,由于各個(gè)品牌戰(zhàn)略管理是不相同的,所以集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理的難度大,更要有協(xié)調(diào)性;第三,集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理的范圍比較大,它管理的對象是品牌組合,其最終的目的是提高品牌組合的整體業(yè)績和競爭力。因而,集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理是整體戰(zhàn)略規(guī)劃中的重要內(nèi)容。

  那么,如何去進(jìn)行集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理呢?首先要確定品牌組合的共同遠(yuǎn)景,對品牌組合的未來奠定基調(diào);其次根據(jù)既定共同遠(yuǎn)景對現(xiàn)有的品牌組合進(jìn)行結(jié)構(gòu)優(yōu)化,使得其潛力能夠充分發(fā)揮;第三,要考慮如何建立新的品牌組合,充分地利用市場機(jī)會,并彌補(bǔ)戰(zhàn)略缺口;第四,不僅要考慮品牌組合的成長,而且還要考慮如何在品牌組合內(nèi)部加強(qiáng)協(xié)同關(guān)系以實(shí)現(xiàn)績效倍數(shù)增長,它們的主要內(nèi)容如下:

  (1)規(guī)劃品牌組合的共同遠(yuǎn)景。

  規(guī)劃品牌組合的共同遠(yuǎn)景,就是為品牌戰(zhàn)略管理指出了基本的方向和評判標(biāo)準(zhǔn)。它是可以實(shí)現(xiàn)的,絕不是空洞化的,它的尷尬之處在于如果定得太具體,容易造成“短視”的現(xiàn)象,對未來的發(fā)展是不利的;如果定得空洞了,又模棱兩可缺乏實(shí)際指導(dǎo)意義,因而,規(guī)劃品牌組合的共同遠(yuǎn)景時(shí),需要參照更多的科學(xué)數(shù)據(jù),用戰(zhàn)略的眼光和經(jīng)驗(yàn),做出趨勢發(fā)展的正確判斷。

  (2)優(yōu)選品牌組合的結(jié)構(gòu)。

  相對于一個(gè)集團(tuán)企業(yè)而言,它們往往擁有多個(gè)產(chǎn)品或企業(yè)品牌,由于品牌組合中的各品牌的地位和未來的發(fā)展前景都各不相同,所以各品牌的政策也是各不相同的;品牌組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化就是根據(jù)各品牌的特征,采取有針對性和差異性的政策,并且在品牌結(jié)構(gòu)優(yōu)化時(shí),必需明確回答如何建立、維持、擴(kuò)大、收縮品牌等問題,同時(shí)要深層次地考慮淘汰哪些品牌,但這方面往往需要決策者下很大的決心和勇氣,怕的是很難做到。

  (3)確定品牌組合的成長路線。

  在實(shí)際工作中,我們往往發(fā)現(xiàn)優(yōu)化后的每個(gè)品牌的目標(biāo)與品牌組合的總體戰(zhàn)略目標(biāo),多多少少總是難以吻合,或者在有些品牌目標(biāo)和總體目標(biāo)之間仍然存在著戰(zhàn)略缺口,這意味著什么呢?這就說明了現(xiàn)有的品牌組合不能滿足集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理的要求,為了要彌補(bǔ)這一缺口,我們就必須要重新規(guī)劃品牌組合,確定品牌組合新的成長路線;只有這樣,集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理才能駛?cè)搿敖】档目燔嚨馈保⒃谠械膽?zhàn)略基礎(chǔ)上,才會使企業(yè)走的更高、更遠(yuǎn)!

  (4)建立品牌組合的協(xié)調(diào)機(jī)制。

  如何建立品牌組合的協(xié)調(diào)機(jī)制?就是要解決集團(tuán)各下屬的品牌之間的相互關(guān)系協(xié)調(diào)發(fā)展管理的問題,它也是集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理中的核心內(nèi)容。如果集團(tuán)公司缺乏對下屬品牌間相互關(guān)系進(jìn)行認(rèn)真管理的能力,那么它就很難在市場競爭激烈的環(huán)境下生存、發(fā)展、壯大,最終將會淘汰出局或者消亡。在中國,許多大企業(yè)發(fā)展大起大落的例子還是很多,讓讀者自己慢慢地體會,在此不再闡述。  

  2、對集團(tuán)品牌組合進(jìn)行具體的戰(zhàn)略實(shí)施。

  如果對集團(tuán)品牌組合進(jìn)行整體的戰(zhàn)略規(guī)劃后,那么,如何對它進(jìn)行具體的戰(zhàn)略實(shí)施呢?筆者認(rèn)為品牌戰(zhàn)略實(shí)施主要做好如下工作:

  (1)構(gòu)建品牌管理型組織。

  構(gòu)建品牌管理型組織,就是要解決傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)不適于品牌戰(zhàn)略管理的問題。它不僅意味著要在組織內(nèi)部建立強(qiáng)有力的品牌管理部門,而且要求其它的部門都能夠建立品牌導(dǎo)向,使公司品牌化。而品牌戰(zhàn)略實(shí)施實(shí)際上是一系列配置資源的過程,它的資源配置是在組織的構(gòu)架內(nèi)進(jìn)行的,因此,品牌管理型組織的特性將極大地影響到戰(zhàn)略實(shí)施的成敗。

  (2)改進(jìn)品牌驅(qū)動的業(yè)務(wù)流程。

  通過對業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)將會使品牌戰(zhàn)略管理更能順暢的運(yùn)行,盡管很難感覺得到,但事實(shí)證明,成功的品牌自然包括了整個(gè)業(yè)務(wù)流程。作為顧客,他們購買的絕不是一個(gè)產(chǎn)品的品牌那么簡單,他們購買的是從研究發(fā)展、原料選擇、產(chǎn)品,再到顧客服務(wù)的整個(gè)體驗(yàn)過程,這個(gè)過程就是品牌驅(qū)動的業(yè)務(wù)流程。

  (3)制定集團(tuán)品牌組合及各品牌管理部門的職權(quán)范圍。

  制定集團(tuán)品牌組合及各品牌管理部門的職權(quán)范圍,明確各品牌部門的工作責(zé)任,有利于品牌的監(jiān)控和管理,具體范圍如下:

  a、制定品牌組合的管理范圍:

  規(guī)劃品牌組合的共同遠(yuǎn)景、制定品牌組合的范圍、確定品牌組合的成長方向、明確品牌組合的協(xié)同關(guān)系、構(gòu)建品牌管理的組織架構(gòu)、改進(jìn)品牌驅(qū)動的業(yè)務(wù)流程、建立品牌導(dǎo)向的業(yè)績管理等等,具體的細(xì)節(jié)結(jié)合集團(tuán)公司的實(shí)際來制定。

  b、制定各品牌的管理范圍:

  各品牌的核心價(jià)值的管理、品牌形象識別系統(tǒng)的管理、戰(zhàn)略性的整合傳播與管理、品牌資產(chǎn)的評估與管理、明確各品牌之間的關(guān)系、各品牌的戰(zhàn)略性分析以及如何進(jìn)行品牌的推廣、品牌價(jià)值的提升等等,具體的執(zhí)行細(xì)節(jié)結(jié)合集團(tuán)公司的實(shí)際來進(jìn)行。

  (4)明確品牌管理部門的職責(zé)。

  目前,我國的品牌管理部門的設(shè)置主要有如下的三種形式,因而它的職責(zé)也表現(xiàn)出不同的性質(zhì)。

  a、品牌“老板”制:它的最高管理者就是老板,他也是品牌的主要倡導(dǎo)者。

  b、跨部門品牌管理小組制 :它是由不同的利益相關(guān)群體派出代表成立一個(gè)品牌管理小組,對品牌進(jìn)行日常管理。

  c、品牌經(jīng)理制 :它是由一名品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)從研發(fā)、產(chǎn)品到顧客服務(wù)所有環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)與管理。

  (5)建立以品牌為導(dǎo)向的業(yè)績管理。

  業(yè)績管理是戰(zhàn)略實(shí)施的工具,通過導(dǎo)入業(yè)績管理體系,將品牌戰(zhàn)略管理貫徹到每個(gè)人每天的工作中去。如果把公司總體的、長遠(yuǎn)的目標(biāo)與戰(zhàn)略層層分解落實(shí)到每個(gè)部門和每個(gè)人的工作里,并把部門和個(gè)人每天的工作和公司的發(fā)展方向牢牢地結(jié)合起來,就會形成強(qiáng)大的戰(zhàn)略執(zhí)行力和監(jiān)控力。  

  總的來說,集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。現(xiàn)在還沒有具體的理論,都在不斷探索之中,即使是世界著名的品牌先導(dǎo)P&G公司,雖然它對各品牌的管理十分成功,但它對集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理也是相當(dāng)空白的,它也在不斷地摸索和實(shí)踐中前進(jìn)。作為品牌管理者,我們更應(yīng)該責(zé)無旁貸,不斷地創(chuàng)新,為中國的企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展,探索出新的品牌管理思路。

(本文為共創(chuàng)品牌策劃機(jī)構(gòu)專家原創(chuàng)文章,如需轉(zhuǎn)載,請與我們聯(lián)系,并注明出處。謝謝!)

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