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中小企業的隱性災難

　　發生瘟疫，是人類的災難，發生戰爭，是人民的災難，發生金融危機，是各行業的災難，災難，是人們最怕的東西，可能是自然導致，也可能是人為導致，但無論是什么導致的，它都是我們心底最歇斯底里的恐怖，但我寫這篇文章，很明顯不是為了描述常規意義上的災難，而是為了探討企業日常化的災難是什么，我提出把災難分成兩類，一種叫顯性災難，一種叫隱性災難�！�
　　 人們對顯性災難，像瘟疫、地震、暴亂、犯罪等等，都有著強烈的認知和盡可能的預防，因為這些顯性災難的恐怖，已經讓我們或直接或間接的感知到了它的威力, 與顯性災難相比，我倒是認為真正恐怖的是隱性災難，因為它隱性的特點，常常不被人們所感知，或者即使感知到了也沒有引起足夠的重視,很多隱性災難，不在明處在暗處，不在宏觀在微觀，假如我們一直不聞不問、不以為然的話，它們可能會默默的殺死一個人，殺死一個企業，殺死一個星球，它們才是最恐怖的、無可抵擋、無可預防的災難。

　　寫這篇文章的目的，是為了分享幾個在日常企業經營中，很常見的隱性經營災難，從而引起企業經營者們，對隱性災難的重視和反思，面對這些我要分享的災難認知，可能很多企業經營者到今天依然不以為意，依然習以為常，因為沒有短期的顯性危害，反而讓老板們在錯誤道路上愈演愈烈，最終可能要了企業的命，希望這篇分享，能讓中小企業的生命周期，加長一點�！　　�

　　賣方思維的災難

　　為什么世界上會出現商業，因為人有需求，從而帶起來了市場供應，需求本該是一切的起點，但這個起點，到今天，還沒有被很多中小企業所重視，因為很多企業根本沒有考慮過顧客的需求問題，現在正在賣的產品，正在上的設備，要么是拍腦袋上的，要么是模仿對手上的，很少有經過細致調研，進行市場細分且明確目標市場的正規操作，我認為企業最大的風險就在于此，投資、擴廠、增加產能的依據，不是對目標市場的深度洞察，而是根據老板拍腦袋的判斷和對競爭對手、行業龍頭的表面觀察，這樣的擴產擴容風險是最大的。

　　隨著改革開放后的迅猛發展，我國市場已基本上由商品短缺的賣方市場，逐漸進入商品豐富而過剩的買方市場。以前在賣方市場，有貨有產品就是皇帝，商家話語權很高，但進入買方市場，市場供應過剩，以前同類產品幾家賣，現在幾十萬家賣，話語權早就轉移給了消費者，到今天的市場狀態，很多企業的老板還在根據自己的喜好、自己的認知、粗淺的判斷決定產品設計、產能投資等問題，很有可能會給企業帶來災難。

　　要記住，進入買方市場后，你的產能投資、產品創新、營銷傳播等等策略的出臺依據，必須是從顧客需求中來，而不是從老板欲望中來，這是我要分享的第一個隱性災難。

　　價格戰的競爭災難

　　價格，被稱為在中國最好用的競爭武器，原因不言而喻，價格一度是很多消費者排名第一的評估代價的標準，因此它被選作最普遍的競爭方法是有群眾基礎的，在我看來，價格競爭策略有三個基本原因。　　　

　　一是簡單省事好上手，傻子都會降價，普通商人，即使沒有多少知識文化，也能隨行就市的推行價格戰。

　　二是消費者買賬，因為經歷過物質匱乏期的中國大眾，清楚兜里干癟的痛苦，因此即使再想要好東西，也得掂量一下自己的口袋，花更少的錢買更多的東西，在很長一段時間里，成為大眾消費者的選擇。

　　三是因為有成本紅利，中國改革開放后，人口紅利、市場紅利、政策紅利、技術紅利，一波又一波，企業借助紅利實現壓縮成本的競爭優勢，手里還有足夠的利潤空間支撐，可以去降價。

　　因此，大部分企業才敢去降價，在價格戰的洗禮下，很多價格敏感度高的消費者和渠道商，都乖乖就范了，好用的很。這樣的好策略簡直成了很多老板的拿手戲，以至于除了價格戰不會任何營銷策略，一招鮮吃遍天成了很多人的傍身之道。

　　當然原因還有很多，比如政府管控和法制的不健全、市場發展特殊階段等因素，但以上三點應該是比較接地氣的三條。可能到今天，還有很多人在指望繼續沿用價格戰作為主要競爭手段，但遺憾的是，三個攔路虎已經攔在了就喜歡價格戰的老板和企業面前，如果不換思維，就會被老虎吃掉。

　　第一只攔路虎是成本激增。

　　紅利期已過去，曾經引以為傲的世界工廠，成本已經不再是從前，很多大品牌都把工廠移往東南亞，正是這個原因，沒了成本優勢你的價格戰怎么玩？利潤薄如紙的策略，稍有不慎就可能賠掉褲子，沒了成本優勢，沒有利潤空間，價格戰主導型的競爭策略該變一下了。

　　第二只攔路虎是用戶變了。

　　中國的主力消費群體，從最初的大眾化狀態，逐漸變為富人階層、中產階級、新生代消費群體、以及新城鎮消費者為主力的綜合新消費架構，他們雖然依然有理性消費的基因，但已經不會把價格做為首當其沖的核心要素去看待了。有人說，小米手機不就是價格戰么，我說你理解錯了，它的競爭是綜合性的，如果簡單說也不該說是價格戰，而是性價比，當消費者僅僅因為你便宜購買你和因為你產品好且優惠而選擇你，完全不是一種狀態，用戶的價格敏感度已經在不斷升級的消費趨勢中有所變化，僅僅靠著老方法用價格戰，面對新用戶，很難再有曾經的震撼力。

　　第三只攔路虎是政策問題。

　　國家在大力推行轉方式調結構、供給側改革、畝產論英雄，同時在大力推進市場規范管理、環境保護和治理、財稅正規化管理等等，這些無形間也會導致價格戰無法再開展。一方面是成本激增，另一方面是政策要求，在歐美很多國家，降價促銷是有明確細節規范的，靠價格競爭常常被認為不靠譜。國家的推動下，消費者意識的升級下，對企業來說，過度依靠價格戰都將是另一個隱性災難。

　　多而全的不聚焦災難

　　我們都知道，當你把一個手掌的五個手指頭全部張開對準墻打下去的時候，你的手一定會骨折，但當你把手攥成拳頭打在墻上的時候，所顯現的結果完全不同，同樣的一只手，分散力量和聚焦力量，所產生的力量和自我保護的能力，是完全不同的�！　　�

　　這樣的道理，在很多中小企業眼里，還是看不透的，很多公司實力很小，但品牌很多，產品線很多，投資的產業很多，本來就不寬裕的資源，被稀釋利用，帶來的不是預想機會，相反可能是災難。中小企業不聚焦的場景常常有以下幾類：

　　一是投資方向不聚焦。

　　很多企業主業還沒有扎實，就開始涉獵房地產，涉獵服務業，美其名曰，將雞蛋放進不同籃子降低企業風險，但遺憾的是，他們不知道這樣不僅會讓本來現金流就不怎么強的主業，很有可能被別的風吹草動所影響和牽連，這次疫情就有很多企業死于現金流，而投資的不理性和不聚焦，就是其中一個重要原因。

　　二是產品品類和產品線不聚焦。

　　我形容很多企業是小牛拉大車，企業很深很弱，卻產品線很多，本來渠道就不強勢，品牌也不強勢，能帶動的產品動銷能力就很弱，本該聚焦核心產品或者核心品類，但很多企業選擇的是恰恰相反的路，產品多而全，甚至成了很多企業的驕傲。你要記住，一群都很平庸的產品，是不會托起一個大品牌的，只有在某個產品或某類產品上，做成爆品，做出C端流行和行業地位，你才可能做品牌和產品的延伸，聚焦企業資源在核心產品和突破性產品上，才能引爆，不然一定是稀釋資源，得不償失。

　　三是品牌不聚焦。

　　很多中小企業為了在同一個地方搶占更多渠道商，安放更多個經銷商，就開始動腦筋做一堆品牌，美其名曰“多品牌戰略”，其實這些企業從根上就不明白多品牌戰略的精髓和正解，寶潔集團從啟動第一個品牌到開始擴展品牌，用了很多年，且是在第一個品牌實力很強的強況下啟動的。一個中小企業的實力，拉動一個品牌的崛起，都是難題，何況搞一堆品牌，品牌不聚焦，即會導致用戶認知識別的混亂，也會導致渠道商的不滿，更會稀釋企業本身就捉襟見肘的推廣營銷資源，讓本可以起步的品牌，因為你的不聚焦，而得不到足夠的資源培育，最終也是平庸淪落。

　　不聚焦，就等于沒有力量，打靶要瞄準的圓心才能打準，鋼釘要有最銳利的尖頭才能鉆進堅硬的墻里，你的企業不聚焦，等于給自己放血，此為第三個中小企業的隱性災難。

　　膚淺的渠道災難

　　社會主義之于中國，變成了特色社會主義，而營銷之于中國，也變成了特色的中國營銷，按照科學的西方營銷理論，營銷的起點是需求洞察，而后塑造價值，最后是通過渠道傳遞價值。因此，渠道是尾端動作，跨國企業在中國的營銷，基本都是從品牌和廣告開始的，塑造認知，解決營銷問題，最后才會觸動渠道，但中國營銷恰恰相反，渠道成了成就中國企業的重中之重的武器，大部分中小企業都是在沒有什么強勢認知和品牌的情況下，賺取看第一桶金�？梢哉f它顛覆了一些西方的理論規條，當然那是在特殊市場發展階段的產物，渠道在中國營銷的分量，到今天也還是舉足輕重，但我認為，很多中小企業對渠道策略的研究和思考，還處于膚淺的狀態，運用也僅僅是初級運用，假如曾經依賴渠道成長起來的中小企業，不能深化對渠道的認知，升級對渠道的運營機制，曾經的助力可能會變成限制。　　　

　　下面我分析幾點渠道認知問題：

　　一是水過地皮濕的全國布局，很多中小企業老板問我，是該快速布局全國，還是該深耕后復制？我說，一定是后者，因為你是中小企業，即便你是大企業，也難以做到迅速全國化，看看恒大冰泉的全國渠道布局就明白了，營銷講求頻率，以什么樣的頻率和節奏去操盤新品牌，或是老品牌，是有規律可循的。

　　中小企業本來就是力量薄弱，一年也就做個幾千萬到幾個億，分不到全國幾十個省，每個省每個市也就屈指可數了，我用水過地皮濕來形容這樣膚淺的渠道布局，沒有一點深度和根系，也沒有穩定性，常常是粗放的合作方式，客情關系和當地的影響力都很弱，很容易被競品撬單策反，中小企業的營銷團隊數量又很有限，做不到深度管理，常常一個渠道商那里，一兩個月才去一趟，這樣的形式走下去，必然是失敗無疑的。

　　過度分散，過度擴展，沒有密度，服務、管理成本太高，是極其不合適的，中國市場很有意思，做透一個省，就有超大規模，因為我們一個省常常抵上別人一個國家的人口，你著急什么去亂拓展呢？做透做深是趨勢。

　　二是沒有深度的渠道營銷管理，很多企業的渠道建立后，根本就談不上管理，業務人員從培訓、到學習都跟不上，去到渠道商那里，也就是充當個人力，根本發揮不了營銷人員本身的職能。我們都知道，未來的渠道需要做到細化，更需要標準化、數據化的管理升級，沒辦法對所布局的渠道進行精細化的管理，只是派業務員輕飄飄的跑幾趟，很難在渠道穩穩的站住腳，假如說渠道招商開拓是打天下，那么深度化的渠道管理，創新化的數據化管理，就是未來的守天下，天下好打不好守，因此，渠道管理的深化需要得到中小企業老板的重視。

　　三是沒有新渠道的升級的思考，這次疫情徹底暴露了很多企業渠道的短板和軟肋，疫情封閉在家，你沒生意做，別人天天發貨，為什么？因為別人布局的早，早布局早受益，新型渠道已經成為傳統中小企業老板不得不重視的存在，能否在未來實現全渠道布局，實現線上線下融合，實現社交化、社群化管理和營銷，決定著你有沒有未來市場的入場券，看不懂、看不起、看不上的心態，不能有，不斷的創新升級渠道模式，是每個老板都需要重抓的事情，看看慕思床墊疫情下從零開始實現的新零售新營銷的十萬單，看看李渡白酒2019年就提前布局的云營銷體系，值得所有中小企業老板去學習和深思，改革和布局。

　　渠道思考的誤區，常常會讓企業在錯誤道路上，努力狂奔，錯的沒譜，此為隱性災難之四。

　　乏力的品牌災難

　　到今天，恐怕還有老板認為品牌不重要，或者說很多老板嘴上說品牌重要，但行動上卻很少有對品牌建設的投資行為和關注，要知道，無論是曾經的市場，還是今天的市場，無論是線上還是線下，無論是疫情期還是疫情后，消費者選產品的標準，依然是可靠、安全、喜歡，而品牌是提供保障和識別的核心工具。　　　

　　有人說互聯網和移動互聯網會讓品牌失效，我認為是別有用心的胡說，面對互聯網所帶來的海量信息、海量產品，消費者更難去做判斷，而品牌是幫助消費者做出判斷的核心標準，有品牌的企業不敢隨便犯錯，沒有品牌的商家可敢隨意折騰，這就是品牌所帶來的保障。

　　但即便是如此重要的品牌力量，卻依然常被中小企業所忽略，很多老板到今天還在抱著重-固定資產，輕-軟實力的心態，去看待企業的資源分配，買車、買房、買地皮，買設備、買工具、打關系，都愿意投入足夠的精力物力，但唯獨在企業的軟資產上，品牌和技術創新上不拔一毛，這種認知的狹隘，只會讓很多企業失去成為品牌企業的機會，丟掉本可以積攢的品牌資產。

　　隨著國家在知識產權保護上的規范，企業能否擁有具備影響力和號召力的品牌，成為衡量一個企業是否有發展空間的重要標準，如同著名的微笑曲線圖所示，兩端的高附加值一定是集中在品牌和技術兩個端口的，附加值最低的，也是未來最沒有投資價值的，是處于底部的基礎型加工生產。因此，品牌和技術兩個端口，應該引起老板們格外的重視，很多企業說我們有品牌，我說別誤會好么，那不是品牌，那是商標。假如花幾百塊注冊一下，就算是品牌了，那也太容易了，等于天上掉餡餅。請記住，沒有技術的生產賺的是勞動型利潤，沒有品牌的產品賺的是成本型利潤，累死累活可能得不到自己預想的利潤空間，因此我認為，對品牌的不重視和不正視，可能是很多企業的隱性災難。

　　組織認知的災難

　　人是一切經營的主體，沒有人的組織保障，再好的模式，再好的策略，都等于空想，人的問題，常常是最根本型的問題，前面提到的幾個隱性災難，也基本和人的思維有關，但這里我要著重談的關于組織認識的問題，包含以下幾個方面：

　　一是用管理解決不了營銷等經營問題。

　　很多老板企業銷量下滑，經營遇到問題，就想著去學習，但該學什么課程，常常被忽略，而最盛行的培訓課程就是管理課，但我經常告訴很多老板，中小企業存在的很多問題，不是管理問題，是經營問題，管理過剩的情況都常有發生，在一個經營策略錯位的企業里，再好的管理都無法扭轉錯誤，要記住，管理不是解決經營方向問題的，而是優化經營效率，降低經營成本的利器，正確看待管理的角色很重要。

　　二是只學方法不設組織。

　　這個問題是普遍性問題，很多企業老板出去學了很多營銷的思維，品牌的思維，但到頭來還是無濟于事，改變不了現狀，一段時間又打回原樣，這個問題出現的很重要的一個原因就是，沒有設立組織保障，無論你要進行企業互聯網改革，還是要推進新營銷、新零售，抑或是要推進新傳播、新管理模式，都需要有專屬組織去落地，到今天很多企業嘴上說做品牌，但就連最基礎的市場部或是企劃部都沒有設置，更別說學習別人做新媒體部、內容部、全媒體部了，沒有組織的保障，沒有專人去思考和踐行，任何策略都會大打折扣，最后都是無疾而終。

　　三是設立了新組織模式，卻依然運行原來的考核機制。

　　去年參觀李渡白酒時，我問過湯總一個問題，李渡能成為全國裸瓶白酒的奇跡，獨創了沉浸式體驗營銷模式，背后組織保障，是如何考核每個參與踐行新模式的員工的。他說我們前期并沒有像很多酒廠一樣，把考核銷量放在首位，而是考核與體驗有關的各個環節，這樣才保證了模式的順利落地，和每個環節的高體驗度。因此，各位中小企業的老板們，假如轉變經營模式并隨之調整組織架構，一定要一起調整激勵機制，以便于匹配新的組織和模式。

　　四是最重要的一點，老板的經營心態過于浮躁。

　　很多傳統企業，在最近一些年，常常被很多玩套路的資金盤、微營銷等割韭菜，核心的原因不是這些騙子們技術高明，而是傳統企業老板有些心浮氣躁，當踏踏實實做生意的人，被一些一夜暴富的案例和說辭所打動的時候，很多人選擇的是拋棄原有，跟隨“風口”，本想輕輕松松賺個盆滿缽滿，結果到最后卻賠的傾家蕩產。

　　總結起來老板常出現的幾種陷阱型心態如下：

　　1、太想走捷徑，也許是因為太累了，導致很多老板不想走常規道路，這類老板受不了一步一步的打基礎再蓋高樓，他們要的是一夜之間大樓崛起，即使你告訴他這不科學，但當科學和欲望放在一起的時候，科學常常被秒成渣，這樣的捷徑心理，無異于讓十月懷胎的媽媽懷三個月就生，一個道理�！�

　　2、沒有耐心學習正道，很多人去學習選擇的都是一些容易的，看書看不了，得靠聽書，參加培訓課也是隨處跟風，根本不清楚這個培訓老師或是培訓課，是否和自己的問題所吻合，就著急報名刷卡，學來學去到最后成了學習專業戶，專注刷卡五十年，卻唯獨忘了最初是為了什么而去學習，沒有耐心分析自己的問題就著急去看病，常常是看錯了醫生吃錯了藥。

　　五是，沒有創新氛圍，一直經驗主義，老板過度集權，很多中小企業的管理，是不提倡創新的，拷貝模仿對手，因為“風險小”，而成了很多企業的“創新根本方法”。中小企業老板往往是集“超級業務員、超級滅火員、超級管家婆”等多種角色于一身的超人，從而造成自我知識更新速度太慢，無法適應外界環境的變化，最終被競爭對手超越和淘汰也就在所難免了，因為不敢試錯，自然不會有對的存在，老板和團隊的集體封閉，是很多企業遇到天花板的直接原因。

　　人是一切的核心，我是一切的根源，如果老板認知有問題，組織認知、管理機制有偏差，那么在錯誤的認知下，很難有正確的經營行為。組織認知的災難，是一切災難的原點，這個災難解決不了，一切都是空談。　　　

　　據新聞報道，美國的中小企業的平均壽命為8年左右，日本中小企業的平均壽命為12年，我國中小企業的平均壽命卻僅為3年左右，眼前，在這次疫情的沖擊下，我國中小微企業又會迎來一波倒閉潮，這可能應驗大佬們所說的，創業是條不歸路，但我們在這些困境的背后，也要看到，無論再難的時候，再不好的行業，再不景氣的氛圍里，并非所有企業都倒下了，那些沒倒下，且寒冬逆勢增長的企業，就值得我們去觀摩和學習，我在有限篇幅里整理的這幾點隱性災難，希望對正在經營中小企業的你，有所啟發，也有所幫助，希望這篇文章，能讓更多中小企業的壽命，延長那么一點點，也是一種價值了�！　�

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